Gyro House Skopje létrehozása

Kristijan két éven át visszavonult a társasági élettől, cégektől, még a vakációról és a bulizásról is lemondott, mindezt azért, hogy a Gyro House-on dolgozzon. A termékportfólió fejlesztése volt a következő lépés. Bár azon is gondolkodott, hogy hamburgerekkel is foglalkozna, de inkább gyroszokra specializálódás mellett döntött. A flagship terméke a gyrosz volt, mely több változatban is elérhető, mint például sertés, csirke és vegyes változat, valamint másodlagos ajánlatokat is eladott a gyrosz mellé, mint például saláták, szuflé, nugget-ek, klub szendvicsek és desszertek.

Amikor a versenytársak elemzését végezte, tisztában volt a versenyképes gyorsétel szegmenssel, de nem túlzottan kötötte le magát. Meglepő módon, bár korábbi üzleti tanulmányai és korábbi munkatapasztalatai során erősen hangsúlyozták a versenytársak elemzését, inkább az árak közötti különbségekre összpontosított, mintsem a közvetlen versenytársakra. Az üzleti terv kidolgozásakor azonban felismerte a versenyző szegmensek elemzésének fontosságát. Az üzleti terv nemcsak az elsődleges döntésekhez meghozásakor bizonyult kulcsfontosságúnak, hanem a versenyelőny fenntartása érdekében történő folyamatos felülvizsgálatokhoz is.

A piaci pozícionálás tekintetében középtávú cél volt, hogy a Skopje gyorsételipar vezetőjeként jelenjen meg, olyan márka mellett, mint a 7tsa (a legrégebbi helyi hamburgerüzlet), a KFC és a Burger King. A hangsúly az elhelyezésen és a marketingen volt, ismerve a felismerhető márka építésének fontosságát. Ez a megjelenés tervezését is magában foglalta, különös figyelemmel a részletekre, mint például a logó, a színek, a szolgálóhely belső és külső tervezése és emellett még sok más elem is. Ezekkel a feladatoknak rengeteg álmatlan éjszakát szentelt. Az üzleti terv évente 15-20% -ot különített el a marketingre és a promóciókra, ami az európai szinthez képest átlagosnak, de helyileg jelentősnek számított, mivel a marketinget nem tekintették az üzleti növekedésbe és vásárlói hűségbe való befektetésnek.

“A fókuszunk az ügyfeleink visszajelzésén és a haszonszerzésen volt. A közösségi média hálózatokból származó építő jellegű kritika kulcsfontosságú volt fejlődési útjainkon, segítve minket az ügyfélpreferenciák összpontosításban és az akadályok leküzdésében.”

Az üzleti tervezés talán nem készít fel teljes mértékben a valóságra, és ez be is igazolódott. Kristijan kerülte a rivaldafényt, nem tervezett nagy megnyitót, helyette inkább az üzleti műveletekre összpontosított. Ennek ellenére, amit tervezett fokozatosan, egyre hektikusnak bizonyult. Két évbe telt a gyorsétteremnek, hogy zökkenőmentesen működjön akkor is, ha Kristijan nem volt jelen. Ez a siker az alapvető működési eljárások, szabályozások figyelembevételével és belső irányelvek, valamint Kristijan saját példája által vezetett erős szervezeti kultúra létrehozásának köszönhető.

Kezdetben, amikor az italokkal, élelmiszer-összetevőkkel és más fogyaszthatók beszerzéssekről gondoskodott, úgy hitte, hogy egyszerű lesz hozzáférni a beszerzési láncnak köszönhetően, és emiatt még némi fizetési haladékkal is számolt, de a valóságban ez éppen az ellenkezőjével találkozott. A piac merev volt, tele sztereotípiákkal a startupokról és a fiatalokról, akik gyrosz üzletet kezdenek, majd csődbe mennek Skopjében. A beszállítók vonakodva alakítottak ki munkakapcsolatot a fiatal vállalkozóval és az újonnan alapított cégével, így a kezdeti időszakban különösen nehéz volt az ellátmány előlegének letétele, de megtalálták a módját, hogy megoldják és végül támogatást is kaptak néhány beszállítótól. Kristijan szerint ez a tapasztalat csak megerősítette abban az elhatározásában, hogy támogassa a jövőben azokat a fiatal vállalkozókat, akik tanácsot vagy támogatást kérnek tőle.

A pénzügyi tervezés jelentős kihívást jelentett Kristijannak, miközben próbálta beszerezni a szükséges forrásokat a vállalkozás elindításához. A befektetés alapjául saját megtakarításai, egy kölcsön és némi családi támogatás szolgált. A befektetés megtérülését eredetileg a negyedik működési évben tervezték, de valójában az üzlet már az első évben elérte a nyereségességet, amely az első évet követő tervek átdolgozására adott lehetőséget.